——记南京市第四建筑工程有限公司

    南京市第四建筑工程有限公司始建于1963年，2004年完成了国有企业的改制工作，并实现了公司民营化的平稳过渡及发展。2011年是南京四建新的“五年规划（2011-2015）”的第一年，在董事会的正确领导下，在各职能部门的通力配合下，围绕“五年规划”的工作目标，大胆创新，走上了一条以总承包管理为主的经营之路；苦练内功，强化管理，形成了一套自控的管理制度、流程、台帐，规范了项目准入制度和合格承包队伍的考评体系；转变观念，解放思想，使用信息化的管理手段来管控经营。
    公司的目标是进入南京市建筑施工企业的第一梯队，通过经营模式的调整，改变单靠生产产值过度扩张的粗放型增长方式，向重精细管理、人才集聚、员工收入、品牌美誉度的集约型增长方式转变。
今年有3个工程项目被评为南京市优质工程“金陵杯”奖。6月下旬，南京市保障房建设指挥部第二季度的检查中（在建的保障房有900多万平方），我公司施工的西花岗二组团润福里项目在质量、进度、现场的综合评比中被评为第一名。今年我们共组建五个总承包项目，施工面积约为130万平方，产值约25亿元，预计员工收入的增长幅度将不会低于15%。
    一、调整经营模式，实行规范管理。
多年来，南京四建的经营以联营、加盟的方式为主，公司业务主要是由承包人自己带来的，因此，企业经济收益少、风险责任大。为了降低经营风险，公司推行施工总承包等系列变革，相继组建了总承包管理公司、总承包自营公司、直属项目管理公司及自营分公司，形成了“四大板块”的经营格局，这是公司经营模式的一次重大变革。企业经营模式的转变必然要求我们在管理上要向深处发展、向精细化发展，必须建立健全各项规章制度才能实现规范管理。
1、薪酬体系。今年初，公司董事会结合市场行情就企业内部薪酬体系作了相应调整，在原有基础之上上调20%-40%，对局部不合理部分进行了补充和调整，同时对总承包项目将根据项目的实际情况（规模大小、复杂程度）、岗位技能要求定立不同的薪酬标准，这些措施充分调动了员工的劳动积极性和创造性，提升了员工满意度，那些原打算离开的员工也都能安下心来，以饱满的热情投入到施工生产中去，从而切实发挥了薪酬体系的保障功能和激励功能。董事会还要求落实员工薪酬“五年倍增计划”。
2、制度建设。去年底，公司就制定完成了《企业管理文件》汇编，文件汇编明确了各项工作的具体流程，各部门、分公司、项目部要做的台帐以及公司的主要管理制度。所有项目按照制定的制度、流程、台帐进行有效控制、管理，同时对项目、对承包人进行综合评估，严格执行项目及承包人的准入制度。
在项目细化管理上，侧重强调“二十有”：图纸有会审、施工有方案、开工有报告、测量有复核、材料有试验、变更有手续、技术有交底、隐蔽有签证、计量有管理、工序有交接、上岗有资审、质量有检验、安全有四检、事事有记录、协调有联会、保险有制度、事故有报告、资料有积累、竣工有档案、工程有总结。
3、贯标工作。今年，我公司高标准通过了质量、环境及职业健康安全管理三大体系的复检监查，进一步验证了一年来我们采取贯标工作各项规范化管理所取得的成绩，今后我们将继续以贯标为要求，以三大体系为支撑，规范生产经营中的各项管理。
4、风险管理。当前建筑市场上，从施工企业的内外部的主体看，它面临着：
1) 垫资、压价、让利、拖欠、最低价竞争的市场风险；
2) 建设方不诚信、不作为，将霸王条款强加给施工企业的风险；
3) 材料、劳动力、设备租赁价格的上涨；
4) 企业与项目内部各经济实体之间存在一定的管理风险；
5) 企业与加盟方承包人之间的存在着管理风险，如用工风险、资金风险、质量风险、安全风险、环境风险等。
从施工企业的日常经营看，它面临着：
1) 建设工程合同管理方面的法律风险；
2) 招投标管理方面的法律风险；
3) 违规工程、烂尾工程、垫资工程的法律风险；
4) 工程材料管理、劳务分包、专业分包方面的法律风险；
5) 工程索赔方面的法律风险；
6) 劳动纠纷、担保的法律风险。
为此，我们进一步完善了从合同评审、印章证照管理，到项目经理跟踪管理、工程项目资金流向管理和投标保证金管理等一系列规章制度；同时公司内部健全的控制系统和有效的自我约束、相互监督机制也是防范风险的关键所在，工程部检查掌握工程质量和进度、经营部掌握工程合同及工程节点资金额、财务控制甲方到款金额及资金支付流向，从而做到环环相扣；另外，我们还明确了从决策到执行到操作这三个管理层级上相应的风险管理责任，界定了公司内部各职能部门和各个岗位被授予的风险管理职能与权限，将风险管理落实到具体岗位具体人，从而基本构筑成了多级、多层的风险管理防线。
在工程项目的承接上，坚持事前把关、事前控制的风险管理原则，每份合同签订前，都必须先通过经营、技术、质量、安全、财务、行政人事等有关部门的严格评审，不仅要审核该项目的可操作性，还要了解工程项目承包人的经济实力、施工管理能力和社会诚信度等等，分别提出相应的意见后，再确定该合同是否签订；合同签订后，相关职能部门会同工程部从工程进度、质量、安全、资金流向、材料合同等全方位进行跟踪，及时发现问题、消除隐患。
5、安全、质量管理。在项目管理中我们始终坚持质量管理与安全管理“两手抓两手都要硬”。我们始终以创市级安全文明工地为目标，以提高全员的安全生产意识为重点，加大安全投入，全面落实安全生产教育，坚持岗前培训、安全生产例会和安全生产考核并重，严格做到三级安全教育不放松，特殊工种持证上岗率100%，层层落实安全生产责任制，并签订安全生产责任状。
我们以质量管理体系为指导，通过宣传动员、教育考核、督导检查、签订责任状等多种措施，不断提高全员的质量责任认识；工程建设中，我们强化“事先预控、施工过程把关、事后检查”的全过程质量管理。
近年我们共获得11个优质工程结构、 50个“市级文明工地” 、10个“省级文明工地”、 17个“金陵杯”，4个“扬子杯”。
    二、讲究经济效益,增强发展后劲。
近年来，建筑市场竞争日趋激烈，做土建工程投资增大、效益越来越低，公司领导审时度势，果断决定不承接规模小、收益低的小工程项目，大力发展施工总承包管理项目，经过多方努力，在不到一年的时间里就承接了五个总承包项目，施工面积约130万平方米，合同总造价约25亿元。
与此同时，公司还积极引进施工总承包模式，成立总承包自营公司，通过自营管理，提高劳动生产率，不断增加工程利润率，它是公司又一个新的经济增长点，为公司“五年规划”之突破飞跃式发展提供物质保障，不断增强企业发展后劲。
    三、建立人才机制，依托科技进步。
企业的竞争归根结底是人才的竞争、技术的竞争，重视技术、重视人才是我公司领导的共识。近年来，我公司不断有效推进“人才强企”、“科技强企”战略，在引才、育才、用才方面取得了较大进步，为企业人才队伍的梯队建设增添了新活力。
 1、加快高新人才的引进、培养和使用。以工程项目为舞台，加快人才的引进、培养，让他们在施工第一线进行挂职锻炼。
 2、在现有的人员中发现人才、培养人才。培养的重点在于把青年培养成为能够适应企业发展、完成企业使命的人才，培养不仅要着重于专业技能教育更要注重素质教育。另一方面对培养的青年人才增加责任、增加“任务”，使用部门则根据青年人才的具体情况安排工作，使他们在工作中把学到的知识融会贯通，变为自己的技能，通过大胆放到关键岗位上使用来激发其潜能。
3、通过广泛宣传和正确引导，在公司内部形成了浓厚的学习氛围，管理人员间你追我赶，“充电”、学习、考证已尉然成风，公司内建筑师、造价师的人数在不断攀升。这也正是我公司广泛实施“人才强企”战略，在育才、用才方面取得进步的有力表现。
 4、搞好项目部管理机制的建设，使项目管理制度化，规范化。提高成本管理意识，研究成本挖潜的方法，提高管理工作的科技含量，向管理要效益，向技术要效益。完善管理人员绩效考核制度，实现多劳多得、奖罚分明。
5、推行信息化建设。为了提高公司的经营和成本管理水平，利用信息化的管理手段，使公司具备强大的项目管控能力，建立强大的管理优势和竞争优势。
信息化管理有助于提升管理水平，降低管理成本，加强管理效率，提高决策信息质量，对企业的长远发展有着至关重要的意义,尽管施工一级资质评定没有信息化建设的要求，公司毅然决然地推行企业信息化,目前我们已完成企业信息化管理系统的编码及后台运行调试工作,各办公平台的融合也正在调试当中，并将现场可视监控与信息化网络融为一体。
6、新技术应用及科技攻关稳中有进。“科学技术是第一生产力。”通过对新技术、新设备、新工艺和新材料的引进，进一步提高我们的机械化施工水平和建筑科技含量，不断提高科技对经济增长的贡献率。下一步将设立专门的部门来加强QC小组的管理、专项施工方案的设计、工法的研究、项目施工中遇到难题的攻关工作。
四、关注民生，注重员工福利。
我公司在加强制度建设中始终将人文关怀放在重要位置，“以人为本、关爱职工”不停留在口头，而是落到实处。为了公司稳步、健康发展，逐步解决民工养老的后顾之忧，董事会决定，各项目管理人员实现养老保险、工伤保险全覆盖。通过战略转型、全方位管控和一系列薪酬激励措施的出台，使全体员工的平均收入在五年内达到倍增，甚至超过。组织员工进行体检和外出旅游。企业关爱员工，员工热爱企业，已在我公司形成一种和谐发展的氛围，大家在尽力打造南京四建品牌，共创南京四建的繁荣，共享丰盛的南京四建。

    南京市第四建筑工程有限公司通过实施战略转型，公司管理体系不断完善，经营机制更加灵活，内控机制更为有效，企业活力不断增强。在今后的发展中，将会进一步拓宽思路，抓住项目总承包管理的发展机遇，不断寻求新的经济增长点，不断提高企业经营管理水平和品牌效应，将企业在激烈的市场竞争中始终处于不败之地。