市场国际化对建筑施工企业管理带来的挑战
囗文／攀成德

    改革开放以后，中国开始逐渐融入国际市场，2001年中国正式加入WTO，标志着中国市场开始全面融入国际市场。
    根据WTO的规则，为建筑工程服务国际化和自由化提供了制度上的条件。这不仅为中国建筑企业走向国际市场提供了机会，同时也促使中国建筑市场国际化。
    由于中国正处在快速城市化的进程中，业内人士普遍认为建筑施工企业还有十年甚至更长时间的好日子可以过，所以面对市场国际化，不同的施工企业持有不同的态度：有的企业认为既然这个和我没什么大关系，我不想也不需要到国外去赚钱，在中国建筑施工这块市场上就够吃了；也有的企业认为如果迈进国际市场，等到国内市场饱和的时候怎么办？俗话说，人无远虑、必有近忧，与其等到将来面临痛苦的转型，不如现在就开始慢慢做起来；也有的企业认为中国企业要跻身国际先进企业行列，必须敢于在国际市场上磨练自己，一国对任何产品的需求都是有限的，正是“广阔天地，大有作为”，在广阔的国际市场上，产品的需求量就会大幅度增加，企业才能获得更大的发展。
    我认为，面对市场国际化，无论企业有没有走出去开拓国际市场的想法，都不应该消极等待，而应该积极面对市场国际化可能带来的各种挑战，否则等到国内市场饱和，市场竞争白热化，危机来临再匆忙应对就悔之晚矣。
    面对市场国际化，实际上我们的建筑施工企业在企业管理，在市场营销、在资本运营，在技术技能、在人才资源等方面面临着诸多的挑战，而由于不能很好地应对这些挑战，一些大型施工企业特别是国有大型施工企业虽然多年来积极开拓国际市场，但是多数却长期处于微利和亏损的状况。
    总结起来，我认为市场国际化对施工企业内部管理上带来了多方面的挑战：
    首先是战略管理上：
    系统的战略规划和实施能力是企业的核心竞争力，战略管理包括战略环境分析、战略规划和战略实施，目的就是要制定出真正适合企业的战略，并能真正贯彻执行下去，面对市场国际化，企业首先要面对战略管理方面的挑战。
    如何进行国际市场环境分析，选择哪些国际市场作为企业的目标市场，以什么样的业务模式进入国际市场，以什么样的方式参与国际市场，企业需要培养什么能力，如何去培养这些能力。市场国际化的大背景下，这些都是战略管理需要关注和解决的问题。
    战略决定了企业参与国际市场是战略性的还是投机性的，目前多数企业参与国际市场都是采取摸着石头过河的方式，没有主动建立与开拓国际市场相适应的战略管理能力，在实际运作过程中只好靠天吃饭，靠人吃饭，往往会陷入被动的
局面。
    业务模式管理上：
    国内的施工企业的强项一般都在施工作业层面，在市场国际化的背景下，工程一般都采用工程总承包的方式，而不仅仅是施工总承包，这样国内的这些施工总承包企业仅仅靠施工作业层面的优势非常微弱。
国际市场上，电力、化工、机械等大型国际工程施工普遍采用EPC运作模式，而国内EPC工程承包管理模式才刚刚起步，而且运作不是非常成功，管理能力不强，盈利普遍不高，施工企业要转型做EPC难度更大。
    国外市政道路、地铁、隧道等业务基础实施普遍采用BT/BOT的运作模式，而国内才刚刚开始，很多企业没有经验，不要说走出去，在国内都做不好，做得好的很多靠的也是人脉关系和公关能力，而不是对业务的管理能力。
    劳务管理：
    在劳务管理上，无论在国内还是国外，施工企业都在面临重大的挑战。在国内，人口增长的红利正在逐渐消失，劳动力供给来源逐渐枯竭，导致各地出现了“民工荒”，农民工工资持续增长，用工成本持续增加， 数据统计显示，2005年以来农民工人月工资增长了近一倍。新的农民工也表现出与传统农民工的差异，灵活、学习能力强、具有技术根基，但没有以前农民工吃苦耐劳，给施工企业的劳务管理带来前所未有的挑战。
    对走出国门的企业讲，由于国家不同，各国的劳务用工环境不同，劳务用工管理相关的法律也不同，如何做好劳务管理，对走出国门的企业来讲更需要认真研究并做好应对策略。
    人力资源管理：
    面对市场国际化，培养国际化人才是重中之重，国际化的人才不仅仅是外语人才，还包括国际化经营、法律、技术、管理等等方面的人才，如何去招聘、培养这样的人才是参与国际市场竞争的企业必须面对的挑战。
    在不同的国家从事业务肯定要涉及到招聘不同国家的人员，对于这些招聘的人员如何进行管理也是从事国际工程的企业必须面对的挑战。
    开展国际化业务需要学习有关知识，学习WTO的有关文件，学习进入国语言、国际法律和财会制度等，需要熟悉国际惯例，主动与国际惯例接轨，如何搞好这些知识和技能的培训也是市场国际化对施工企业人力资源管理带来的挑战。
    技术研发管理：
    入世虽然对属于劳动密集型的建筑业的冲击要远远小于一些垄断性、技术含量较高的企业，但这并不是说建筑企业可以风雨不侵。现代的工程建筑对承包商的技术条件提出了更高的要求，拥有先进技术工艺的承包同往往可以以自身的技术优势为突破口，取得市场竞争的主动权，并带动其他方面共同发展，促进整体进步，相反则很难在国际市场竞争中获得优势地位。
    以大成建设为例，大成在本部专门设立技术研究中心，同时与政府机构、大学和相关行业携手进行城市改造、环境、新材料、新技术、设计和地基基础等领域的开发和推广应用工作。由于在技术开发上的大力投入，大成建设在地下隧道施工、防震建筑施工、工程管理软件的开发和应用等方面均居于世界先进地位。
    反观国内的建筑施工企业多数不舍得在技术研发上投资，将技术研发费用七整八整，东拼西凑只求能达到资质要求的标准。
    信息化管理：
    在国外先进的大型企业集团里，信息化已成为企业成败最重要的因素之一。以信息化平台为基础，通过过程控制达到对企业生产经营和计划的可控性。现代企业的管理模式正围绕着信息流而进行组织。良好的信息系统可以使企业降低成本，并实现对各计划目标的可控性，提高工作效率和生产效率。
    目前国内由于特级资质对信息化提出了要求，很多企业搞了信息化建设，但是由于领导不重视、企业人员素质不高、多数信息化产品的实用性不强等诸多原因，实际上信息化在多数施工企业成了一个表面文章，有的企业干脆搞成了两张皮，浪费了大量的人力物力。
    进入国际市场，缺乏信息化的支持手段，要想同国际一流的工程公司竞争是不可想象的。
    风险管理：
    进入国际市场，企业将将面临更多的风险因素，比如：所在国政治、经济、法律、文化、社会治安、自然条件、技术条件、市场价格、工程习惯、汇率等因素。如果做工程总承包业务还将面对一些“不可预见的困难”造成的风险。
    国内企业在开拓国际市场时，需要面对这些风险带来的挑战，这里面存在两种极端的情况：一种情况是考虑太多不需要考虑的风险，结果被风险吓到了，失去了开拓国际市场的勇气，这样的企业在国内为数不少。一种情况是很多该考虑的风险都没有考虑到，结果栽了跟头，翻了船，对企业造成不可弥补的损失。
    我们很多施工企业对风险管理的认识还停留在喊口号阶段，在风险识别、风险评估、风险控制、风险预警、风险报告等方面并没有建立起真正的系统管理能力，屡屡出现这样和那样的问题也就不足为奇了。
    在市场国际化的今天，对于很多企业来说，充满机会，但在实际工作中，我们更应该看到企业需要面对更多的挑战。应对市场国际化不是一朝一夕就能完成的任务，国内优秀的施工企业也需要进行长期不懈的努力，练好内功方能扬帆出海。