专业化，打通巅峰之路
——关于我国建筑企业经营模式选择的思考
                       □文／李福和

    我们常常会听到这样的称赞：“这个人做装饰非常专业”，“这个公司做地铁非常专业”……从这些称赞中，可以感觉到人们对于专业人员、专业公司的信任：做事情专业，代表着高水平。人们对于给自己提供服务或者产品的企业非常关注其专业性，然而，当自己经营企业的时候，则常常陷入专业化还是多元化的选择困境，他们往往认为多元化能争取到更多的机会，因为“东方不亮西方亮”。那么，我国建筑企业要想打造成有强大竞争力的企业，究竟是走专业化的“独木桥”，还是走多元化的“阳关道”呢？
    专业化是最坚实的路
    对于中国建筑企业而言，到底应该多元化还是专业化？截至2012年，中国建筑行业的产值规模已经达到13.5万亿元，产业的价值链不断延伸，业务的模式也因客户的需要不断创新，巨大的建设市场既可以容纳相对多元的大公司，也可以容纳足够规模的专业公司，有核心能力的公司都可以找到足够的生存空间。但仔细分析每个细分行业，参与竞争的企业也非常多，中国有13万家建筑企业，每个细分行业的参与者数以千计，数以万计，虽然市场规模足够大，但竞争也日趋白热化，要成为一个足够强大的竞争者，选准自己的定位至关重要。对于多数企业而言，资源和能力都受到限制，规模的扩张在未来也会受到挑战，专业化就是一个比较明智的选择，如果专业化的事情尚且做不好，多元的扩张就非常困难。
    那么，专业化的优势何在？
    专业化的优势首先在于集中资源。一个企业在专业人员、资金、技术、设备、管理、经验、市场等方面的资源总是有限的。每个市场化的企业面临竞争，要比竞争对手做得更好，集中资源比分散资源更有优势，正是各种集中的资源使企业能实现更高效率，为客户提供更好的专业服务和专业价值；相反，如果一个资源不多的企业追求多元化，有限的各类资源就会被分散，很难集中精力创造出具有竞争力的素质，博而不专，使自己的各类业务缺乏竞争力，成为没有“核心竞争力”、没有特色的二流企业。中国有很多名言如“业精于专，而毁于随”，“多则迷，迷则乱”，大致也是表述这样的道理。
    多元化，尤其是盲目多元化，即使是世界顶尖的企业，也会碰到难以承受之重，正是他们曾经犯过类似的错误，走了不少弯路，所以世界顶尖企业都十分强调专业化发展。奔驰的一位前任总裁曾想让奔驰成为全球最大的科技公司，为此他收购军火企业、航空企业、电子企业等，带着宏伟蓝图和伟大梦想的道路让此时的奔驰走得异常艰难，以至于其收购的企业家家亏损，只有老本行汽车行业盈利。今天我们看到的奔驰，已经东山再起，成为全球汽车行业中的“老二”，而其当年收购的多元化企业已经消失在历史的尘埃中。即使是奔驰这样的老牌企业，其资源也是有限的，而这种有限的资源是在发展过程中持久、连续积累起来的，而且来之不易、局限于汽车行业。
    这些事例，提醒我们建筑行业的企业家：在中国的建筑行业，我们企业处于什么地位？在我们主业的细分行业，我处在什么位置？能力如何？在我们主要的市场区域，企业处于什么位置？能力如何？如果答案都不是那么令人激动，甚至比较沮丧，企业就必须集中有限的精力、智力、时间，做好1~2个行业，做好1~2个区域。战略的随心所欲，战术的四面出击，最终只会忙于应付，力不从心，结果自然会事倍功半，甚至全盘皆输。
    篮子里放鸡蛋有讲究
    专业化企业存在陷阱，最大的风险莫过于“把所有的鸡蛋放在一个篮子里”的比喻，篮子掉下，所有的鸡蛋都会破碎，即专业化公司陷入专业化陷阱。对于专业化的公司，必须要考虑选择什么样的篮子，篮子里面的鸡蛋怎么放，谁来提这个篮子这些问题。
    首先是选择好的业务，也就是所谓选择什么样的“篮子”的问题。建筑行业是一个专业非常宽，价值链非常长的行业，业务的选择既可以从专业的角度进行选择，也可以从价值链的环节进行选择。建筑行业不同的细分行业特点各异，最近几年无论是总承包还是专业承包的企业，都获得了长足的发展，可以说都找到了好的篮子，但从长远看，总承包和各类专业的市场会存在显著的差异，一些行业建筑物的存量越大，未来的市场空间越小，比如建筑总承包，土木工程总承包、建筑机械等；而一些细分行业会随着建筑物存量的增大，市场空间同比例上升，比如装饰装修行业，建筑智能行业，土木工程的桥梁维保、高速公路维保。
    第二是专业化的企业要有空间拓展能力和远距离控制能力，也就是我们比喻的“鸡蛋怎么放”的问题。专业化意味着要在某个细分市场有比较高的市场占有率，在比较宽的区域空间进行市场开拓，要在全国，乃至全球进行专业性的业务开拓。与业务的空间拓展能力相匹配的是企业远距离业务管理、业务控制能力，没有这样的控制力，业务失控所带来的经济和声誉的损失也是企业不能承受之重。毫无疑问，与远距离的空间拓展能力相比，远距离管理控制能力相对应的是高经营成本、管理成本，更好的专业设备、专业材料配送能力，要支付这些高成本，企业要么需要品牌溢价，要么需要更高的专业效率，否则很难实现对客户更高的性价比，没有合理的性价比，企业的专业化就失去了存在的理由。
    专业化的企业需要创新，即专业能力或者模式的不断创新，使其与非专业企业相比保持领先的地位。有生命力的专业能力的不断提升，更好地满足客户需要，与非专业企业相比保持领先性。同时，需要提升资金运作能力。相比多元经营的企业，专业化公司的经营往往与行业的发展紧密相关，很难实现不同行业之间景气程度的平衡。当高铁建设突飞猛进的时候，专业的铁路建设企业业务非常良好，但行业景气度下降，企业就面临经营的窘境，如果没有一定的资金运作能力，也许企业可能倒在黎明前。
    第三是专业化的企业需要建立专业化的文化和团队，尤其是企业的领导者或者团队，需要坚信专业化的力量，这就是“谁来提篮子”的问题。建筑专业化企业面临经济周期性的问题，没有坚定的信念，就会半途而废，很多专业化的公司走到半道，就心生犹豫，要么走向多元化的新困境，要么倒在专业化的门口。正是任正非、董明珠、朱兴良、刘载望这些人才成就了华为、格力、金螳螂、江河这些专业的顶级公司。
    “独木桥”有不同的走法
    不同规模、不同历史的企业，选择专业化的路径也会各不相同。
    对于大型和超大型的建筑企业，资金、技术、人才资源都比较丰富，其业务领域往往比较宽，中国建筑领域的央企和省级建工集团属于此类企业，可以通过内部资源的整合进行专业化。
    依据上海攀成德企业管理顾问有限公司的分析和研究，国际大建筑企业内部基本都采用了专业化的事业部模式，日本大成按照专业领域对内部的业务进行事业部制的管理。大成集团总部的部门设置相对简单，下属业务都分属不同的事业部，事业部的部门设置系统完整，支持业务的经营和运作，形成内部的专业能力。虽然大成是业务广泛的建筑企业，但其每个领域都由专业化的部门完成，能专业化地服务客户。事业部模式的设置，解决了公司总体业务多元，但具体业务由专业业务部门运作的问题，每个业务部门要么只从事一个专业领域，要么只从事一个价值链环节的业务，在内部实现专业人士从事专业业务。
    由于传统的惯性，国内大建筑企业难以做到专业化，规模领先的国内大建筑企业集团也正在内部实行专业化调整，力度最大的当属中国建筑，其内部专业化的思路与国际大建筑企业基本一致，中国建筑正在其内部建立专业化的产业集团，地产集团、装饰集团、安装集团、商混集团等等，正是遵循了专业化能力，专业化管理的规律，使中国建筑在业务层次提升、品牌提升、管理能力提升、盈利能力提升等诸多方面成为大建筑企业集团的楷模。
    中等规模建筑企业的专业化需要缩窄、缩短战线，把资源和精力集中在少数几个领域，少数几个区域。我们可以看到，现在有一些建筑企业，规模几十亿，业务领域涵盖十多个，区域跨国际国内，专业和价值链跨度都比较大，遵循着“东方不亮西方亮”的观点，虽然子公司、分公司数量很多，但大多盈利不大，甚至一些机构还亏损，领导们往往意识不到这些战略上的失误，把责任归咎于下属企业。当一些企业意识到战线太宽太长，进行专业化调整时，内部阻力非常大。可以预见，这些公司要么下定决心进行资源整合缩短战线，要么就在温水中慢慢窒息死去。
    对于小规模的建筑企业，唯有专业化一条发展道路。在完全竞争的建筑市场，已经证明了这样一个规律，少数大型建筑总承包企业，大量的中小型专业分包和劳务分包企业，小企业的生存线路就是很窄的领域，很专的能力，用一个拳头的力量与大企业一个指头的力量去竞争。小企业的领导者要去研究今天已经强大的专业公司如金螳螂、江河幕墙的发展历史，从他们专业化的成功经验中寻找自己的未来。
    没有专业化就没有多元化，无论是小型建筑企业还是大型建筑集团，这都是需要思考的问题。大建筑企业需要追求内部专业化，调整虽然艰难，但必不可少；对志存高远的小企业，专业化不仅是成功的起点，也将是他们走向成功的捷径。